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    通過品牌組合分析，可以明確各品牌的戰(zhàn)略角色，拋棄那些無利可圖或發(fā)展前景不大的品牌。例如，繼關(guān)閉在華唯一自有鞋廠，并停止對亞洲多家運動鞋代工廠下單和終止與數(shù)家亞洲服飾代工廠合作后，全球最大的運動鞋和服裝生產(chǎn)商耐克公司繼續(xù)瘦身。在宣布以2.25億美元出售旗下品牌茵寶之后，2012年底，耐克公司宣布，將以5.7億美元出售旗下品牌Cole Haan的高檔鞋和手提包業(yè)務(wù)，這項業(yè)務(wù)將由私募股權(quán)公司APax Partners(安佰深)接手。耐克的“瘦身”，旨在優(yōu)化品牌組合，剔除那些可能和自主品牌產(chǎn)生競爭的品牌。

（三）應(yīng)對競爭
    理解品牌組合的觀點、工具和方法能夠幫助組織通過調(diào)整戰(zhàn)略來應(yīng)對競爭挑戰(zhàn)。當競爭品牌產(chǎn)品價格、特色的酒店VI設(shè)計“長矛”直指我們酒店或企業(yè)的主力品牌時，我們該如何反應(yīng)?改變主力品牌將可能陷入不利的境地，而品牌組合為我們提供了保駕護航的工具。對于競爭品牌的低價攻勢，酒店、企業(yè)可以導(dǎo)入一個獨立的低價品牌進行反擊，這個品牌即使出現(xiàn)什么閃失也不會對主品牌產(chǎn)生太大影響，如福滿多的低價并沒有對康師傅產(chǎn)生很大的負面影響如果競爭品牌以產(chǎn)品特色來挑釁，酒店、企業(yè)就可以引入新的品牌、主副品牌或者描述性詞語的方式來應(yīng)對，如別克凱越、福克斯、賽拉圖等紛紛推出兩廂車來應(yīng)對競爭。
 

 

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