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企業(yè)如何具備某些戰(zhàn)略性優(yōu)勢？

        企業(yè)最接近的競爭者就是那些與企業(yè)采用相同策略并且追逐相同目標市場的企業(yè)。所謂策略集群乃是指在產(chǎn)業(yè)中的特定市場上，采用相同策略的一群廠商。

        為說明起見，假設有一家企業(yè)想要進入主要的家電用品產(chǎn)業(yè)。假設企業(yè)決定此產(chǎn)業(yè)的兩個重要的策略為質(zhì)量形象與垂直整合。發(fā)現(xiàn)有四種策略集群。策略集群A由一個競爭者組成；策略集群B由三個主要競爭者組成；策略集群C由四個競爭者組成；而策略集群D由兩個競爭者組成。

        由此項策略集群的確認，我們可發(fā)現(xiàn)某些重要的結果：第一，每一個策略集群的進入障礙的程度都不相同。例如，一家新品牌策劃公司發(fā)現(xiàn)要進入集群D很容易，因為集群D所需的垂直整合、品質(zhì)要求及信譽上等的投資都最低。相反地，企業(yè)會發(fā)現(xiàn)要進入集群A或B是最困難的。第二，如果企業(yè)成功地進入某一集群，則集群內(nèi)的每一成員便成為它的主要競爭者。例如，如果品牌策劃公司進入集群B，那么，它將有力量以對抗現(xiàn)有的競爭者。因此，如果想要成功，在進入前必須具備某些戰(zhàn)略性優(yōu)勢。

   雖然在戰(zhàn)略集群內(nèi)競爭是最為密集的，但集群間也常有互相對抗的情形發(fā)生。首先是某些不同的策略集群可能會追求相同的顧客群。例如，不同策略的主要家電用品制造商都可能尋求公寓房屋建造者的市場。第二是顧客可能無法分辨出各廠商所提供的產(chǎn)品或服務有何差異性。第三是每一集群內(nèi)的企業(yè)在該集群站穩(wěn)后，通常會進一步的擴張計劃，尤其是對進入與移動障礙都小的產(chǎn)業(yè)，這種潛在的威脅是不容忽視的。

  品牌策劃公司必須不斷地檢視其競爭者的策略。擁有豐富資源且實力雄厚的競爭者，會經(jīng)常不斷地改變其策略。以下說明過去幾年來汽車產(chǎn)業(yè)中各品牌策劃公司的策略是如何演變的：

  福特品牌策劃公司是汽車產(chǎn)業(yè)中最早期的贏家，因為它采用低成本的生產(chǎn)。接著通用汽車品牌策劃公司超越了福特，只因為它能滿足市場多樣化的需求。稍后日本的汽車品牌策劃公司便取代了市場的霸主，因為他們所制造的汽車最符合省油的需求。日本品牌策劃公司接著講生產(chǎn)的重心轉(zhuǎn)向制造高可靠度的汽車。當美國汽車制造商在品質(zhì)方面剛趕上日本的水準時，日本的汽車制造商已將生產(chǎn)重心轉(zhuǎn)向感官品質(zhì)，即汽車本身與其各種配件之外觀與感覺。前福特工程師曾說到：“它是一種不會晃動的信號旋轉(zhuǎn)桿電動門窗關閉的速度，氣候調(diào)節(jié)旋鈕的一種感覺，這是關系到顧客競爭的極微小差異。”

  很顯然，企業(yè)必須隨著顧客欲望的改變，以及競爭者的策略的修改而調(diào)整企業(yè)的策略，以適應者些新變革。